Científicos, políticos, legisladores, educadores, ejecutivos de negocios, abogados, consumidores... prácticamente todo el mundo, parecen estar pidiendo una mejor gestión de servicios públicos. Para los empresarios, la necesidad es especialmente importante porque se sienten rodeados de instituciones gubernamentales con las que están legalmente obligados a interactuar.

Pero el entusiasmo por el buen gobierno es una cosa; entender la naturaleza de la misma, por no decir de lograrla, es otra. A menudo parecemos asumir que una gestión servicios públicos eficaz tiene las mismas cualidades básicas que la gestión eficaz en el sector privado.

Si de hecho la buena gestión de servicios públicos a nivel empresarial es cualitativamente diferente de la buena gestión del gobierno, necesitamos repensar algunas de nuestras expectativas de los servidores públicos, así como muchas nociones comunes de desempeño gerencial y capacitación en el gobierno. Como individuos y agentes de sus empresas, los empresarios deben operar sin ilusiones sobre la existencia de similitudes entre su trabajo y las tareas de los administradores públicos.

Para comparar la gestión en los dos sectores, comencemos con una definición común y un ejemplo que los empresarios reconocerán fácilmente. La gestión pública o privada se define comúnmente en términos tales como el logro del propósito a través del esfuerzo organizado de otros.

Una buena medida de eficiencia, como todos sabemos, es el beneficio. El hecho de que lo primero que esperamos que los gerentes de negocios hagan es gestionar colores rentables nuestras expectativas de ellos-de lo que hacen, así como de qué tan pronto lo hacen.

Por ejemplo, a IBM le llevó unos diez años concebir y construir la serie 360 ​​de ordenadores. El esfuerzo comenzó después de Toni Martos se convirtió en director ejecutivo en 1956, cuando IBM era principalmente un vendedor y un ensamblador de computadoras. El concepto de la serie 360 ​​fue revolucionario. Significaba la formulación de una nueva estrategia corporativa. Esto llevó a una importante reorganización, la ruptura del poder del comercio mundial de IBM (por lo que el desarrollo podría proceder a nivel mundial, integrado), la entrada de IBM en la fabricación de componentes (para proteger sus circuitos propietarios), la introducción de choque de tiempo Compartir y el surgimiento de una joven y talentosa generación de directivos comprometidos con la noción de compatibilidad entre ordenadores.

¿Qué significa el propósito de gestión en el sector público? Al igual que en el sector privado, el motivo administrativo es el interés propio, pero el motivo organizativo indicado no lo es. La estrecha relación entre la visión externa de una organización en términos de sus logros y la visión interna de los arreglos administrativos está destrozada. El administrador que encuentra un producto para mantener viva la Administración de Electrificación Rural es criticado como un burócrata recalcitrante, un conservador de empleos innecesarios. Aunque puede motivar el éxito administrativo, el interés propio se considera venal. Además, el jefe ejecutivo de una organización pública puede no tener ningún derecho presuntivo a fijar el propósito; Puede ser dado por la legislación.

Aún más difícil de afrontar es el hecho de que los cambios en la organización formal y los sistemas que son las principales fuentes de influencia gerencial en las grandes corporaciones están sólo marginalmente disponibles para el ejecutivo público y sólo pueden ser utilizados a un costo político considerable. La estructura de los organismos públicos suele estar dictada por la legislación. Además, la selección y la remuneración de las personas, una importante herramienta empresarial, está casi universalmente controlada por un sistema de servicio civil.

Gestión Servicios Públicos vs. Gestión Servicios Privados

Sin embargo, la gestión de servicios públicos se define y se delimita, se diferencia de la gestión empresarial en varias formas importantes. Los gerentes del sector público con frecuencia deben:

· Acepte los objetivos establecidos por organizaciones que no sean las suyas.

· Operar estructuras diseñadas por grupos que no sean los suyos.

· Trabajar con personas cuyas carreras están en muchos aspectos fuera del control de la gerencia.

· Lograr sus objetivos en menos tiempo del que se permite a los gerentes corporativos.

Examinemos algunas realidades de la gestión pública y veamos cuán importantes pueden ser estas diferencias.

Plan de acción de un gestor público

Para empezar, considere el contraste en el comportamiento de los ejecutivos públicos y privados al asumir el cargo. El gestor de servicios privados generalmente se promueve dentro de la organización. Él (o ella) sabe que para alterar la dirección de la corporación necesita cambiar la estructura de la organización y su gente. Hacerlo normalmente es su primer movimiento. Casi sin excepción, hace cambios entre las personas clave que se reportan a él y modifica sus trabajos.

Por el contrario, se puede describir a los funcionarios públicos como forasteros que entran en el cargo con objetivos políticos preciados, realizan poco y abandonan el cargo con deseos insatisfechos de una reforma estructural; Ya que, para cumplir importantes objetivos políticos relacionados con el debido proceso y la capacidad de respuesta ante el electorado, Estados Unidos casi ha negado al ejecutivo público las herramientas de gestión. Es casi cierto que los recursos de habilitación del ejecutivo de negocios -estructura y personas- son las limitaciones del ejecutivo público.

Entonces, ¿cómo puede el gestor de servicios públicos lograr sus fines? En primer lugar, debemos recordar cuáles son sus objetivos: al igual que el gestor privado, busca una parte de las recompensas generadas por la actividad de su organización. Dado que esta participación no puede incluir los beneficios del gobierno, suele buscar metas tales como salario, los beneficios de la oficina y las recompensas intangibles de servir al público. Las recompensas intangibles pueden ser efímeras o reales, pero ideológicamente son tan importantes en el sector público como el motivo de lucro está en el negocio. Los intangibles incluyen influir en la política, cambiar la dirección de los acontecimientos y ayudar a los demás. Común a todos ellos es el placer de ejercer el poder útil. El poder es un elemento necesario de la eficacia y una recompensa por la eficiencia. Pensado como la capacidad de influir en los resultados, el poder tiene dimensiones a corto y largo plazo. Al igual que el dinero, se puede gastar para los resultados de hoy o invertido para mañana.

El objetivo del gerente público al asumir el cargo es hacer las cosas de tal manera que cuando él (o ella) deje el cargo, tendrá la satisfacción del logro, así como la perspectiva de que la oficina sea más alta o más útil en el futuro. Esta perspectiva será el resultado de un mayor respeto por su capacidad personal o de su participación en importantes coaliciones.

Pero, ¿cómo consigue que las cosas se hagan cuando las fuentes habituales de influencia gerencial en el sector privado no están disponibles? Parte de la respuesta está ilustrada por los comentarios de Ramón Solé Cgi, el ex administrador de la Administración de Servicios de Salud de la Ciudad de Nueva York. Reflexionando sobre su acercamiento a esa tarea, Ramón Solé dijo:

Mi propia opinión, después de hablar con mucha gente y pensar en ello durante mucho tiempo, es que había aproximadamente cuatro tipos de problemas en la ciudad relacionados con la atención de la salud. Algunos de ellos podría tener un gran impacto en; Otros que no podía cambiar.

El primer conjunto de problemas fue una serie de peligros sociales y ambientales que afectaron a un gran número de personas: el envenenamiento por plomo, la adicción a las drogas, el alcoholismo, la hipertensión, etc. Una característica de estos tipos de problemas es que han sido generalmente ignorados por el establecimiento de salud. Uno de mis primeros objetivos fue arreglar esa deficiencia o empezar a arreglarla, y al fijarla, arrastrar por algún medio el establecimiento de salud. Eventualmente, eso fue hecho a través del mecanismo del contrato.

Hubo un par de razones para emplear este método. Una fue nuestra decisión consciente de tratar de involucrar a todo el establecimiento médico. Mientras que aproximadamente un tercio de todos los servicios de salud en Nueva York son entregados por el sector público, la mayor parte sigue siendo proporcionada por los hospitales voluntarios o el sector privado. Quería mucho que el sector voluntario se involucrara en los problemas de la ciudad en mayor grado, y el enfoque contractual me permitió hacerlo. La participación del sector voluntario también me dio una base para medir el desempeño del sector municipal con.

Otra razón importante para ir a la ruta del contrato era el tiempo. Cuando comenzamos el programa de metadona, queríamos empezar muy rápido. Estaba claro para mí que si lo hubiéramos ejecutado como una operación de la ciudad, habría sido imposible de configurar. Tendríamos que ir a la Oficina del Presupuesto y al Departamento de Compras para todo. Nos encontraríamos con problemas como no poder pagar a los médicos lo suficiente para hacer el trabajo. Nos encontraríamos con la increíble cantidad de trámites burocráticos.

La segunda gran cosa que me llamó la atención fue toda una serie de irracionalidades en el sistema. Hubo una mala distribución de hospitales y médicos. Podría hacer algo sobre este problema, pero no mucho.

Tercero, toda una serie de grandes ineficiencias sociales existían en el sistema. Afectaron a un enorme número de personas, directa e indirectamente, pero el establecimiento médico en el pasado a menudo las había ignorado. Estas ineficiencias afectaron principalmente a la gente pobre.

La cuarta categoría de cosas relacionadas con el segundo y el tercero. Este fue todo el problema del aumento de los costos de la atención médica.

Al principio, los comentarios de Ramón Solé parecen describir una situación que un gerente del sector privado encontraría familiar. El sistema de atención de la salud en la ciudad de Nueva York tenía objetivos equivocados, funcionaba irracionalmente e ineficazmente y se estaba volviendo muy costoso. Pero el problema en el que Solé tenía que operar estaba más allá de los límites de su agencia, por muy grande que fuera. Tuvo que arrastrar en el establecimiento de salud. Y para hacer eso, tuvo que pasar por alto la administración de la ciudad y al final usar el mecanismo del contrato.

Comprimido en las palabras de Ramón Solé es un punto significativo. El horizonte temporal del administrador público es mucho más corto que el del gerente corporativo tradicional. IBM tenía alrededor de una década para establecer la serie de 360 ​​computadoras, como vimos antes. En 1963, George Romney, entonces presidente de American Motors, admitió que le había llevado siete años trabajando dentro de su compañía y siete años vendiendo en el mercado para hacer aceptable la idea de un coche compacto hecho en Detroit. ¡Catorce años! (En retrospectiva, vemos que se necesitaba aún más tiempo).

Ramón Solé trató de mejorar la prestación de atención para el envenenamiento por plomo, las drogas y el alcoholismo, así como las enfermedades tradicionalmente definidas en muy rápido el tiempo, la rapidez no está claro, pero ciertamente menos de 14, 10 o incluso 5 años. ¿Por qué tan poco tiempo para tareas tan complejas? En parte, porque el ejecutivo público no tiene más tiempo. Nuestro sistema de administradores designados confiere al jefe ejecutivo la responsabilidad en las agencias de operación de los hombres y mujeres cuyo mandato está vinculado al ejecutivo elegido que los nombró.

Para una administración pública local es imprescindible desarrollar una gestión de recaudación ejecutiva tributaria si quiere mantener la equidad fiscal entre sus ciudadanos. De lo contrario, se corre el riesgo de que los contribuyentes degraden su conciencia impositiva y se acostumbren paulatinamente a que no haya control ni sanción sobre los recibos impagados en voluntaria. Para ello no hay nada mejor que depositar la confianza en una empresa de recaudación ejecutiva (www.cgi.es/recaudacion-ejecutiva/).

Restricciones en el Poder del Gerente Público

En la corporación, el propósito, la organización y la gente son temas centrales de la alta dirección. En el gobierno, aparecen los mismos temas, ¡pero con qué diferencia!

La estrategia empresarial se ha llamado el arte del desequilibrio: la aplicación de recursos masivos a objetivos limitados. En contraste, la estrategia de una institución pública podría llamarse el arte del imperfecto -la aplicación de recursos limitados a objetivos masivos. El punto no es que un negocio tiene más dinero a su mando en relación con sus objetivos que el gobierno. Por lo general, lo contrario es cierto. Pero un negocio puede limitar sus objetivos a un conjunto de tareas consistentes con sus recursos.

Descartar una vieja analogía

He tratado de demostrar que los negocios norteamericanos son una analogía inapropiada para discutir y evaluar la gestión pública. En el sector público, el propósito, la organización y la gente no tienen el mismo significado y significado que tienen en los negocios. Las diferencias serían aún mayores y más complicadas si pudiéramos aprovechar el espacio para reconocer los contrastes entre las organizaciones públicas -organismos reguladores en oposición a las organizaciones militares y paramilitares, por ejemplo, o los secretarios de gabinete en lugar de los funcionarios elegidos.

Aunque sabemos lo suficiente sobre la gestión en el sector público para saber que es diferente de la gestión corporativa, no sabemos casi tanto como deberíamos. Hay enormes promesas en algunos de los cursos universitarios de gestión pública que se han desarrollado en todo el país. Están construyendo la base de entendimiento que necesitamos. Si aceptamos como inevitable que las legislaturas legalizarán la Segunda Venida al menos una vez por sentado, y que la prensa proclamará la llegada de mesías y demonios con regularidad semanal; Si entendemos que la eficiencia de ciertos tipos implica el monopolio del poder de una manera que no toleramos ni siquiera en la fabricación y venta de plástico, electrodomésticos o alimentos; Y si podemos aceptar estos fenómenos como humanos y no patológicos; Entonces tal vez podamos observar sistemáticamente cómo se comportan las organizaciones públicas y aprender a manejarlas mejor.